Ne kar mora, kar zmore, mož storiti je dolžan

Osebna plat managementa

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Ko mi je leta 1972 moj šef Franc Novak, direktor EKO Velenje, dal nalogo, da prevzamem vodenje Kovinarskega obrata v takratnem Gradbeniku Ljubno, sem bil v svojem šestindvajsetem letu postavljen pred izziv, ki sem ga dojemal zelo idilično. Že prej sem kot vodja kontrole s sodelavcem Tonetom nekajkrat obiskal ta obrat. Med vožnjo po cesti, ki vodi proti Logarski dolini, že vse od Nazarij gledaš vrhove Savinjskih Alp. Gore so bile od nekdaj moja ljubezen. Neznana sila me je vedno vlekla med vrhove. Zato sem ob predlogu, ki je bil pravzaprav bolj nalog, da bom vodil omenjeni obrat, najprej pomislil, da bom bližje vrhovom Savinjskih Alp in bom šel lahko večkrat gor. O tem, kaj me čaka na delovnem mestu, niti nisem preveč razmišljal.

Vendar so stvari pogosto drugačne, kot so videti na prvi pogled. Rečeno mi je bilo, da je treba zaradi velike brezposelnosti v Zgornji Savinjski dolini ustvariti čim več novih delovnih mest. Moja naloga je bila torej ustvarjati nova delovna mesta in poslovati brez izgube. Lepe misli in lep namen. S takšnim »poslanstvom « sem se lahko hitro poistovetil. Realnost v podjetju pa je bila vse prej kot idilična. Razmere za delo so bile zelo slabe: polovica proizvodnje je potekala na prostem ali pod kozolcem, pozimi nismo imeli ogrevanja, vsa bremena smo morali prenašati ročno, bili smo brez strojev itd. Kovinarska dejavnost je bila za Zgornjo Savinjsko dolino nekaj novega, saj sta do takrat tu prevladovali lesna in gozdarska panoga. Zato je bilo na voljo zelo malo strokovnih kadrov. Kljub veliki brezposelnosti pa med tistimi, ki smo jih zaposlili, ni bilo čutiti kakšne posebne »gorečnosti« za delo. Zato sem bil v tem obdobju ne le vodja, ampak tudi »pastir«, saj sem moral nenehno paziti na delavce, ki so med delom radi zahajali v bližnje gostilne.

Bogomir Strašek, direktor KLS Ljubno, d. d., podjetja, ki je prejelo nagrado zlata gazela 2011.

Foto: osebni arhiv

Podjetje je imelo premalo finančnih sredstev, zato nismo mogli vlagati v potrebno strojno opremo. Nenehno nam je primanjkovalo ustreznih naročil, za katera sem moral čedalje bolj skrbeti sam. Zaradi velike odgovornosti za Kovinarski obrat sem ostajal v podjetju tudi pozno popoldne. Tako sem moral zaradi pomanjkanja časa prekiniti študij na višji strojni šoli v Mariboru. Nisem dobil obljubljenega stanovanja, plača pa je bila 25 odstotkov nižja, kot smo se dogovorili. Zato sem bil konec leta 1972 pred odločitvijo, da ne bom nadaljeval dela na Ljubnem. »Ne smeš pobegniti pred problemi,« sem si dejal in ostal na Ljubnem. Nato sem bil še dvakrat v podobnem položaju. 

Leta 1977 je podjetje Gradbenik, v katerem je bilo kovinarstvo ena izmed temeljnih organizacij (TOZD), razpadlo in gradbeni del podjetja se je združil z Vegradom, meni pa so ponudili dobro službo v uglednem podjetju v regiji. Svojim kolegom iz takratnega vrha podjetja sem dejal: »Jaz ne bom zapustil svojih kovinarjev, ostajam na Ljubnem, čeprav ne vem, kako bomo preživeli, in vem, da nam bo težko.« Trdo smo delali in zelo varčevali. Izšolali smo nov kader. Leta 1977 smo imeli 87 zaposlenih in 34 učencev v poklicnih šolah. Pot je šla postopoma navzgor. Izdelke smo prodajali že po vsej Jugoslaviji in vzhodnih državah. Nekaj tudi v ZDA in Kanado. Razširili smo proizvodni program. Povečali smo število zaposlenih. Bilo nas je že 174. Ves čas smo poslovali pozitivno.

»Jaz ne bom zapustil svojih kovinarjev, ostajam na Ljubnem, čeprav ne vem, kako bomo preživeli, in vem, da nam bo težko.«

Potem je spet udarilo. Tokrat je bilo najhujše. Razpadli so Jugoslavija in vzhodni trgi. Pisalo se leto 1992. Naši kupci so vsi zapored propadli. Izgubili smo več kot 90 odstotkov naročil. Bilo nas je 128, v tem letu pa smo prodali za 2,2 milijona mark. Nismo vedeli, ne kod ne kam. Sklical sem delavce in jim predlagal dve možni rešitvi nadaljnje poti: ekonomsko, ki je zahtevala znižanje zaposlenih na približno 50, in socialno, ki je pomenila, da ne bomo odpuščali in bomo skupaj potrpeli ter se prebijali naprej, zavedajoč se, da bo zaradi pomanjkanja denarja zelo hudo. Odločili so se za socialno rešitev. Takrat sem se spomnil Gregorčičeve misli: »Ne kar mora, kar zmore, mož storiti je dolžan.«

Sledilo je pet zelo težkih in stresnih let. Hodili smo res po najtežji poti. V teh letih sem velikokrat pomislil, da bi si poiskal drugo, manj stresno delo. Vendar je v meni vedno prevladala skrb in odgovornost do zaposlenih. In se je splačalo. Po več letih iskanja naročil za naš stari proizvodni program v Avstriji, Italiji in Nemčiji sem ugotovil, da tako ne bomo prišli daleč. Pred 15 leti sem sprejel drzno odločitev. Sebe in sodelavce sem postavil pred dejstvo, da moramo odločno spremeniti svoje razmišljanje in delo. Ozko smo specializirali svoj proizvodni in prodajni program ter se osredotočili na izdelavo zobatih obročev za avtomobilsko industrijo. V Evropi smo imeli pri tem programu takrat zelo hudo konkurenco. Sodelavcem sem rekel: »Mi moramo biti boljši od njih, če hočemo uspeti.«

Naše podjetje je vstalo s pogorišča leta 1992 in postalo eno izmed uspešnejših. Imamo zelo velik ugled med kupci in dobavitelji po širnem svetu. V svoji tržni niši smo se povzpeli na vrh. Dohiteli in tudi prehiteli smo tekmece. Vse to smo dosegli z lastnimi močmi, s kadri s svojega območja, s sodelovanjem slovenskih podjetij in s slovenskim znanjem. Ko danes gledam nazaj na vsa ta leta, lahko rečem, da se je pri našem primeru potrdil rek, ki pravi »da najlažja pot ni vedno najboljša«. Moja izkušnja potrjuje misel, ki sem jo povedal ob prejemu nagrade Zlata gazela 2011: »Delati je treba ne le toliko, kot sam misliš, da si sposoben, ampak toliko, kolikor je potrebno, da prideš do cilja. Pa četudi je to veliko več, kot si mislil, da si sposoben.«

Bogomir Strašek, direktor KLS Ljubno, d. d.

Prispevek je bil objavljen v MQ reviji št. 18, decembra 2011