Posnemanje oboževane Toyote

Dr. Michael Ballé opozarja, da vitkosti kot poslovnega modela, ne moremo in ne smemo enačiti s konceptom vitke proizvodnje.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Michael Ballé je strokovnjak za poslovno vitkost. Z očetom, Freddyjem Balléjem, ki se je vitkega koncepta izučil neposredno pri Toyoti, vodita svetovalno podjetje ESG Consultants. Skupaj sta napisala uspešnico The Gold Mine, Zlati rudnik, ki želi vodilnim v podjetjem olajšati prehod na poslovni model vitke organizacije. Knjiga je dobitnica Shingove nagrade za odličnost v proizvodnji. Michael Ballé je v Slovenijo prišel kot gostujoči predavatelj na povabilo družbe Cimos. Z njim smo se pogovarjali o različnih obrazih vitkosti.

Koncept vitkosti je pravzaprav posplošitev zakonitosti, ki se skrivajo v ozadju Toyotinega načina delovanja. Zakaj je to tako posebno?

Ker daje izjemne rezultate. S svojim poslovnim modelom so v Toyoti ustvarili nekaj, česar konkurenca ni sposobna posnemati ali vsaj ne v relativno kratkem času, zato so lahko prevzeli trg in ga dobesedno postavili na glavo. Toyota je najuspešnejši proizvajalec avtomobilov na svetu. Raste eksponentno, kar je na meji čudeža glede na to, da deluje na zrelem in zasičenem trgu.

Avtomobilska industrija je tudi v preteklosti krojila poslovno obnašanje podjetij. Ford je na primer utemeljitelj masovne proizvodnje, GM je razvil korporacijski, finančni koncept delovanja podjetij, Toyota pa je uspela na novo interpretirati oba modela z močnim poudarkom na drugačnem razumevanju virov v podjetju.

Dr. Michael Ballé: Le malo managerjev je pripravljeno kupiti vstopnico v vitko okolje.

Foto: arhiv Cimos

Kako bi koncept vitkosti predstavili nekomu, ki ta model pozna le bežno?

Vitke organizacije se ukvarjajo z ustvarjanjem vrednosti za kupca. Ta se oblikuje skozi vodoravne procese. A ker so viri v podjetjih organizirani navpično, se tradicionalna podjetja praviloma ukvarjajo z navpičnimi procesi in tako nimajo neposrednega vpliva na nastanek vrednosti. Nasprotno, z njimi se vitke organizacije, čeprav so morebiti vertikalno organizirane, kot npr. Toyota, pretežno ukvarjajo z vodoravnimi procesi, v katerih nastaja vrednost

Na prvem mestu je torej kupec?

Povečevanje vrednosti za kupca v resnici pomeni to, da poskrbiš, da stvari delujejo od samega začetka, da so kupcu na razpolago takrat, ko jih želi in da so vse te dejavnosti podprte s primernim odnosom. V bistvu gre za vprašanje kakovosti. Vsi so obsedeni s stroški, ampak v resnici gre za to, da moraš biti obseden z vrednostjo, ki jo ustvarjaš za kupca. Zanimivo je, da so le redke industrije dejansko pozorne na to. Po navadi sledi prodaji novega izdelka dolgotrajno, mučno in drago odpravljanje napak.

Prva obsedenost vitke organizacije je torej kakovost, druga razpoložljivost in tretja odnos; korektnost in pripravljenost prevzeti svoj del reševanja kupčevega problema.

Gibanje stroškov ob uvedbi novega izdelka na trg: primerjava Toyote z drugimi
avtomobilskimi proizvajalci.

Ključno je tudi prepoznavnaje problemov, ki jih imaš?

Tako je, pa ne samo to. Ko enkrat ugotoviš, kaj je problem, ki ga moraš rešiti, ga moraš narediti vidnega, otipljivega, vsem prepoznavnega. Ne skrivaš ga. Na primer, če podatki izkazujejo zalogo, jo v hali zložiš na vidno mesto, da je vsem na očeh in se tako zaposleni vsak trenutek zavedajo, kateri problem rešujejo.

In potem je še tretja razlika. Problemov ne rešuješ z investicijami, ampak uporabiš lastne ljudi, da najdejo boljšo rešitev brez investicij. Vitka organizacija uporabi obstoječe vire, kolikor le more in z novimi investicijami raje odpira nove tovarne, obrate, pisarne, nove dejavnosti. Če to delaš deset let, si lahko predstavljate, kako ogromna bo konkurenčna razlika med temi podjetji.

Neprestano osredotočanje na probleme zna biti za ljudi stresno, nemotivirajoče?

To ni lahko, se strinjam, ampak v bistvu ni stresno. S psihološkega vidika ljudje potrebujejo, da jih pohvalijo za delo, ki ga opravijo. V vitkih okoljih pa je opravljanje dela preprosto to, za kar si tu. Največja napaka zahoda je, da vitkost interpretirajo tako, da se lotijo izboljševanja procesov, medtem ko je resnična podlaga vitke miselnosti razvijati kaizen odnos v vsakem zaposlenem, to je miselnost neprestanih izboljšav. Tako delo je zato veliko bolj zanimivo, saj vseskozi premaguješ izzive. Ne pozabljajte, da je za človeka najbolj stresno tisto delo, ki nima pravega pomena, v katerem ne najde nekega smisla, tek v prazno.

Vitkosti v podjetju ne gre enačiti s programi
produktivnosti ali z zniževanjem stroškov.

V vitkih okoljih je delo nedvomno težko, zahtevno, ampak obenem ima svoj smisel. Če torej management dela s teboj, deli s tabo cilje, posluša o tvojih problemih, se o njih s teboj pogovarja, določa s teboj prioritete, potem si bolj zavzet, vpleten. Preprosto veš, kakšna je tvoja vloga in čutiš, da si pomemben člen družbe. Če bi vprašali tri različne kamnoseke, kaj delajo, bi vam prvi odgovoril, da kleše skalo, drugi, da postavlja zid in tretji, da gradi katedralo. Pač glede na to, kaj posamezni kamnosek vidi v svojem delu.

Kakšna je torej vloga managerjev v tem procesu, če želijo vzpostaviti vitko organizacijo?

Vstopnica v vitko okolje, ki pa jo je le malo managerjev pripravljeno kupiti, je, da si pripravljen preživeti vsaj polovico svojega delovnega časa z ljudmi, na delovnih mestih v proizvodnji, pri kupcih, pri dobaviteljih. Naloga managerja je, da skuša ugotoviti, ali ljudje dejansko izvajajo procese, ki bi jih morali, in opravljajo delo, ki bi ga morali na način, kot bi ga morali. Skušajo ugotoviti, ali se osredotočajo na prave probleme in ali se jih lotevajo na pravi način. Prva stvar, ki jo mora manager narediti, je, da se zave, da v podjetju ni zato, da upravlja, ampak da trenira. Če želiš delovati v skladu z vitko filozofijo, te mora zanimati vsaka podrobnost.

Ali je lahko manager usposobljen za vsako podrobnost?

Inženirji, ki se po končanem študiju zaposlijo v Toyoti, preživijo prve štiri mesece za tekočim trakom in enako količino časa v neposredni prodaji. Potem se dve leti ukvarjajo z reševanjem različnih problemov, šele nato izberejo, na katero področje se bodo osredotočili. Kakih pet do šest let traja, preden dobijo kakršnokoli odgovornost. Ko dosežejo nivo srednjega managerja, jih čaka kroženje po tovarni in oddelkih, da si pridobijo izkušnje z vseh področij in šele po približno dvajsetih letih je tak manager zrel za prevzem kake resnejše odgovornosti. S takim pristopom dobiš ljudi, ki se res spoznajo na svoj posel.

Čeprav se rado zdi, da je bistvo vitkih organizacij v
optimizaciji proizvodnje in zmanjševanju izgub, je srž njihovega uspeha v razvoju zaposlenih.

In vendar ne gre za »tehniko«, za obvladovanje podrobnosti. To ne pomeni, da znaš vse narediti sam, ampak da znaš ločiti dobro delo od slabega, razumeš, kje so kontrolne točke, kaj moraš opazovati, kakšni so tipični problemi in kako poiskati rešitve. Ne opravljaš dela drugih ljudi, saj ljudje niso neumni. Kar jim manjka, je zanimanje.

Petnajst let se že ukvarjate z vitkostjo. Ali se vedno več podjetij odloča zanjo?

Predvsem podjetja vitkosti ne morejo več ignorirati, čeprav zaenkrat še ne prepoznavajo celotne vrednosti tega koncepta in obirajo le najnižje viseče, najlažje dosegljive sadeže z drevesa. Razvila so nekakšen kompromis med - ne narediti ničesar in biti popolnoma vitek. Ta sporazum se kaže v programih za zniževanje stroškov, ki obsegajo uporabo vitkih orodij po posameznih procesih. To je seveda bolje kot nič, vendar ti programi ne odpravljajo vzrokov, ampak samo zdravijo simptome. Prav zaradi tega morajo podjetja take programe na dve ali tri leta ponavljati, medtem ko stopajo prava vitka podjetja po poti trajnostnega razvoja.

Kako dolgo traja da podjetje postane vitko?

Podjetje nikoli ne postane vitko, lahko je le čedalje vitkejše. Vprašanje je, skozi koliko ciklov mora iti manager, ki je začel ta proces. Prvi poskusi so po izkušnjah številnih managerjev lahko precej katastrofalni, ampak gre za proces učenja. Šele tretji ali četrti krog začne prinašati rezultate in prve spremembe se bodo pokazale v razdobju od šest mesecev do dveh let. Problem ni v hitrosti učenja podjetja, ampak v tem, kako hitro se lahko učiš sam.

Toyota Way

To, kar danes zaznamuje model vodenja vitkih organizacij, izhaja iz načina, kako je že sedemdeset let vodena Toyota in kar sami imenujejo Toyotin način (Toyota Way). Določa jo pet ključnih principov delovanja.

Pojdi in si oglej (Go & See)

Tržne raziskave ne zadoščajo, sam moraš razviti občutek za to, kaj kupcu v resnici predstavlja vrednost. Enako velja v proizvodnji. Lastna, neposredna vpletenost ti omogoči, da razumeš izvor problema in sprejmeš prave odločitve. Zato morajo managerji veliko časa preživeti na »fronti«, tam, kjer se ustvarja vrednost. Ljudje se prevečkrat brezplodno prepiramo o pravilnosti potencialnih rešitev, namesto da bi se o bistvu problema, ki se rešuje.

Izziv (Challenge)

Neprenehoma izzivaš vse. Nenehno sprašuješ zakaj. Česa se je še potrebno naučiti, da bomo znali narediti to, kar je potrebno.

Neprestan napredek (Kaizen)

Nič ni nikoli dovolj dobro, noben proces ni nikoli popoln, vse se da izboljšati. Proces neprestanih sprememb se ne sme nikoli prekiniti. Ko uvedemo protiukrep za največji problem, je na vrsti nek drug problem itn. Pri Toyoti zato pravijo, da če nimaš problema, imaš problem: »No problem is a problem«.

Spoštovanje (Respect)

Odgovornost managementa je, da dela svoje zaposlene uspešne. Spoštovanje se kaže v tem, da ne zapravljaš časa svojih zaposlenih, ampak jim ustvariš pogoje za nastajanje dodane vrednosti na katerikoli točki procesa ter z njimi deliš vrednote in cilje podjetja. Spoštovanje se kaže tudi v tem, kako resno jemlješ probleme, s katerimi se srečujejo tvoji kupci, dobavitelji, okolje, ...

Timsko delo (Team work)

Gre za dvojno odgovornost, osebno in timsko, in medfunkcijski pristop. Vitke organizacije v reševanje istega problema vključujejo vse oddelke, pri čemer je velik poudarek na razvoju ljudi, da bi lahko razvili vse svoje sposobnosti in potenciale.

Polona Pibernik

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št.5, decembra 2007