Kar obravnavamo kot kapital, se kapitalizira

Praviloma se ukvarjamo s tistim, kar gre lahko narobe, dobre stvari pa naj poskrbijo same zase. Dr. David Cooperrider to obrača na glavo.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Dr. David Cooperrider je izjemen. Ko ga je Rodrigo Loures, predsednik uprave Nutrimental Foods, povabil, da bi vzpostavila metodo prepoznavanja vrednosti v izvirniku Appreciative Inquiry (AI), pri čemer mu 'da' manj kot dan časa za pripravo, je pristal. Po enem letu so sledili prvi rezultati. Med njimi je bilo kar nekaj presenetljivih: 300-odstotno povečanje dobička Nutrimental Foods; 75 -odstotno znižanje absentizma; imenovanje Rodriga Louresa v Ekonomsko socialni svet Predsednika in vzpon Nutrimental Foods med 100 najboljših podjetij v državi.

»Pristop, ki se osredotoča na ugotavljanje problemov, daje le omejene rezultate,« je prepričan dr. David Cooperrider, soavtor metode AI, ki je februarja prvič gostoval v Sloveniji, na IEDC Poslovni šoli Bled. Raziskovalno delo predstojnika katedre za organizacijsko delovanje na Weathead School of Management dr. Cooperriderja, ki sodi po lestvici revije Training Magazine iz leta 2000 med deset svetovnih vizionarjev, leta 2004 pa mu je za izjemni prispevek k učenju in uspešnosti delovnega okolja ameriško društvo za trening in razvoj podelilo najvišje priznanje, poganja ambicija uspešnih sprememb na vseh organizacijskih ravneh. To mu očitno dobro uspeva. Kako?

Od reševanja problemov k prepoznavanju vrednosti

»Vzgojeni smo v paradigmi reševanja problemov. Na organizacijo ne znamo več pogledati drugače kot na skupek problemov, ki jih je treba rešiti. Praviloma se ukvarjamo s tistim, kar gre (lahko) narobe, dobre stvari pa naj poskrbijo same zase,« je ena izmed temeljnih ugotovitev, na katerih sloni Cooperriderjevo delo. Z AI metodo spremenimo pogled na podjetje, in sicer tako, da se naslonimo na Einsteinovo spoznanje o vrtenju okoli istega vzorca vprašanj: Nič posebnega nisem storil, samo na iste stvari sem pogledal drugače kot vsi drugi.

Raziskave, iz katerih črpa Cooperriderjev pristop, in AI metoda, so pokazale, da v znanstvenih in strokovnih publikacijah kar 95 odstotkov člankov obravnava človeške pomanjkljivosti, le peščica pa se jih ukvarja s prednostmi, zato je velik del celote zanemarjen. Tu pride do preskoka.

Bistvo AI metode je ukvarjanje s pozitivnim v organizaciji. AI, ali poslovenjeno prepoznavanje vrednosti, je »kooperativno, sožitveno raziskovanje najboljšega v ljudeh, organizacijah in svetu okoli njih. Vključuje sistematično odkrivanje vitalnega, tistega, kar daje organizaciji ali skupnosti življenje, da je kar najbolj učinkovita in zmogljiva v ekonomskem, ekološkem in človeškem smislu,« zapišeta Cooperrider in Whitneyeva v svojem delu o AI. Metoda prepoznavanja vrednosti predpostavlja, da ima vsaka organizacija bogastvo neotipljivo pozitivnega, kar poimenujemo pozitivno jedro.  Prepoznavata ga kot eno najmanj raziskanih in najmanj izkoriščenih področij upravljanja sprememb.

Organizacijska joga

Prepoznavanje vrednosti (AI) je proces pozitivne spremembe (Cooperider jo opredeljuje kot »vsako obliko organizacijske spremembe, preoblikovanja ali načrtovanja, ki se začne z izčrpno raziskavo, analizo in dialogom o organizacijskem pozitivnem jedru in ki vključuje več déležnikov ter poveže to znanje s seznamom prioritet strateških sprememb organizacije.«), ki temelji na ustvarjanju zgodbe in se začne z vključitvijo vseh članov organizacije v širok splet intervjujev in poglobljenih pogovorov o prednostih, virih in zmožnostih. Temu sledi potovanje, vrsta aktivnosti, usmerjenih na najdrznejše priložnosti, in spodbujanje sanj o prihodnosti. V tretjem koraku ljudje oblikujejo predloge, ki jih bodo vodili v skupno prihodnost. V zadnji fazi pa se oblikujejo timi, ki prevzamejo odgovornost za izpeljavo izbranih sanj in njihove podobe v resničnem življenju. Your subtitle text goes here.

Zanimiv in poučen je poskus s področja športa. Ekipo športnikov so razdelili v dve skupini in vsaki predvajali različna odseka posnetka igre. Prvi polovici ekipe so pokazali tisti del posnetka, na katerem so igrali izvrstno. Drugi polovici pa so zavrteli le posnetke, na katerih so bili vidni njihovi spodrsljaji. Izkazalo se je, da je med skupinama kar 100 -odstotna razlika v stopnji učenja: z dvakrat višjo dinamiko je napredovala skupina, ki si je ogledala samo dobre posnetke.

V visoko učinkovitih timih je razmerje med pozitivnimi in negativnimi stališči 6:1. To pomeni na šest pozitivno naravnanih pogledov en negativen, v nizko učinkovitih timih pa je razmerje 1:3.

Sorodne rezultate daje tudi poslovno okolje. Raziskava Losade o učinkovitih timih, ki jo navaja Cooperrider, je pokazala, da je v visoko učinkovitih timih razmerje med pozitivnimi in negativnimi stališči 6:1. To pomeni, da je na šest pozitivno naravnanih pogledov en negativen. V nizko učinkovitih timih pa je razmerje 1:3, torej en pozitiven pogled na tri negativne.

 Prav tako za visoko učinkovite time velja razmerje 1:2 raziskovalnih vprašanj v primerjavi z zaprtimi »obrambnimi« vprašanji. Za nizko učinkovite time na drugi strani velja razmerje 1:20, torej eno vprašanje raziskovalne, graditeljske narave na dvajset »obrambnih« vprašanj. Zaradi tega se AI zdi kot organizacijska joga: je proces, ki zarisuje pozitivno bistvo organizacije in zavzema celovit pristop. Pri tem uveljavlja pogled, da sta raziskovanje in sprememba simultani proces – ne dogajata se eden za drugim, temveč istočasno.

Organizacije ne usmerja najvišje vodstvo, usmerja jo notranji dialog v timu.

Sporočilo, ki ga na podlagi svojih raziskav organizacijam namenjata avtorja AI metode, je, da: Ni zadnji govor najvišjega vodstva podjetja tisti, ki usmerja organizacijo, to vlogo igra notranji dialog organizacije. Pri tem je lahko proces AI neformalen in časovno nezahteven. Četudi se zdi, da z metodo AI, ki v razgovor in snovanje strateških odločitev vključi celo organizacijo, ne le njeno najvišje vodstvo, vodstvo izgubi določeno moč, pa slednjo več kot nadomesti vpliv, ki ga s tem pridobi

Edita Krajnovič je urednica in direktorica v podjetju Mediade

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 10, marca 2009