Če lahko šef, lahko tudi jaz

Podjetja, ki se na lestvici najbolj etičnih na svetu uvrščajo najvišje, dosegajo v povprečju štirikrat večji donos od tistih s prestižnega seznama Standard & Poor's 500. Etika tako ni več stvar dobrosrčnosti in človekoljubja, temveč uspešnosti.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Jasno je, da sta svetovna in naša domača kriza preprosto posledica moralne krize in krize vrednot. V primeru trdne osebne integritete vpletenih in ob jasnem in učinkovitem sistemu zagotavljanja korporativne integritete na ravni podjetij te krize in v tolikšnem obsegu ne bi bilo. Toda če kdor koli pomisli, da se je stopnja zavedanja tega problema med vpletenimi, med gospodarskimi subjekti na splošno, med stanovskimi organizacijami in institucijami, ki izobražujejo ali usposabljajo vodilne kadre v podjetjih, drastično spremenila, se pošteno moti. Lahko povem iz lastnih izkušenj, da kadar koli sem o tem pisal, se pogovarjal ali predaval managerjem, sem vedno naletel na podobne odgovore, npr. »V našem podjetju je etika v poslovanju ključna vrednota« ali »Naše podjetje spoštuje etični kodeks in kodeks upravljanja in ...«. Ko smo v zadnjih treh letih poskušali doma in na različnih evropskih poslovnih šolah dobiti dovoljenje za konzorcijski program podiplomskega izobraževanja s področja korporativne integritete, smo s tujimi kolegi vedno naleteli na podoben negativen odziv na matičnih institucijah, češ da »imamo etične vsebine že vključene v posamezne predmete in ni potrebe po posebnih
predmetih ali programih«.

Osebne vrednote in kultura ne dohajata pravil

Če vse to že imamo in spoštujemo etične kodekse ter na sploh pošteno poslujemo, zakaj je potem toliko neetičnega ravnanja vodstev in zaposlenih na vseh ravneh v podjetjih? Zakaj praksa ne potrjuje besed? Zakaj ravnanje v vsakodnevnem življenju tako odstopa od tega, kar podjetja in njihovi zaposleni zagovarjajo na načelni, deklarativni ravni?

Zakaj ravnanje v vsakodnevnem življenju tako odstopa od tega, kar podjetja in njihovi zaposleni zagovarjajo na načelni, deklarativni ravni? 

Foto: Dreamstime

Razširjenost tega sistematičnega kršenja etičnih norm in pomanjkanja osebne in korporativne integritete spominja na državo, v kateri je odlaganje smeti na nepooblaščenih mestih zakonsko strogo kaznovano, pa vendar vsi smeti odlagajo vsepovprek in je država videti kot svinjak. Da – zato, ker osebne vrednote in splošna kultura ne dohajata pravil, ki naj bi bila sicer sankcionirana na najvišji ravni. Morda menite, da pretiravam, močno pretiravam. Morda menite, da je etičnost v poslovanju pomembna, vendar ni odločilna za uspešnost poslovanja. Toda motite se. Nedavni izsledki raziskave, ki jo je naredil Center of Ethical and Legal Compliance (CELC, 2012), kažejo, da podjetja z lestvice najbolj etičnih na svetu dosegajo sistematično in značilno večji donos glede na vložena sredstva. V letih 2010 in 2012 je bil v povprečju za štirikrat večji kot pri podjetjih, ki so na prestižnem seznamu največjih svetovnih podjetij S & P 500.

Korporativna integriteta se splača

Kako priti do tega cilja? Naj vam pot opišem s pomočjo zgodbe, ki sem si jo sposodil v čudoviti in še dokaj sveži knjigi Moč navad Charlesa Duhigga, gre pa takole: Nekega dne v oktobru 1987 so se v dvorani zelo finega hotela na Manhattnu nagnetli analitiki in investitorji z Wall Streeta. Prišli so zato, da bi spoznali novega glavnega managerja ene najstarejših ameriških družb (Aluminium Company of America ali krajše Alcoa). Kljub stoletni tradiciji in briljantni preteklosti podjetju zadnja leta ni šlo najbolje. Po seriji napačnih poslovnih odločitev je nadzorni svet končno zamenjal vodstvo, kar so analitiki in investitorji sprejeli z odobravanjem. Zmotila pa jih je majhna podrobnost. Na čelo družbe je bil imenovan za večino popoln neznanec, neki Paul O'Neill. Še huje, v njegovi kartoteki poklicne poti je pisalo, da je bil pred tem uradnik v državni administraciji. Zaradi tega so bila pričakovanja gostov zelo mešana, vendar še toliko večja. O'Neill je samozavestno stopil na govorniški oder. Odprl je usta in začel: »Z vami bi rad govoril o varnosti pri delu«. Si predstavljate šok pri občinstvu, ko je kar nadaljeval v tem slogu ter govoril o kronologiji nesreč pri delu v obratih družbe Alcoa po svetu in kako bo njegova glavna naloga, da število nesreč zmanjša na nič? Avditorij je pričakoval tipičen govor o zniževanju stroškov, racionalizacijah, povečanju produktivnosti in dobičkov, sinergijah itd., O'Neill pa jim je govoril, kako bo izboljšal varnost pri delu v zgubarskem podjetju. Niti enkrat ni omenil dobičkov ali davkov. pa je z navodili o varnostnih izhodih in kako zapustiti dvorano, če v njej zagori.

Nori hipi bo uničil podjetje

Ko je končal, je nastala smrtna tišina. Čez nekaj časa sta se opogumila dva poslušalca in povprašala o organizaciji Alcoe in kapitalskih kazalnikih. Toda O'Neill je vljudno nadaljeval, da je za razumevanje poslovanja Alcoe ključno vprašanje varnosti pri delu. Izboljšanje tega bo glavni pokazatelj, da se je celotna korporativna kultura v podjetju spremenila v smeri odličnosti. In po tem naj ga ocenjujejo.

Ko ima podjetje pregled nad vsemi procesi, ko zna odpravljati ključna tveganja ter ko pri tem sodelujejo vsi zaposleni, se zgodi miselni obrat.

Po koncu govora se je avditorij kot stampedo razbežal iz dvorane. Mnogi so planili po telefonih in svetovali svojim strankam, naj takoj prodajo delnice Alcoe. Eden med njimi je dobro povzel mnenje večine: »Nadzorni svet je na čelo postavil norega hipija, ki bo uničil podjetje«. In ta isti borzni posrednik je pozneje priznal, da je takrat po telefonu dal najslabši nasvet v svoji karieri. Trinajst let pozneje, ko se je O'Neill poslovil, se je tržna kapitalizacija Alcoe povečala za 27 milijard dolarjev, vrednost delnice pa za petkrat. Alcoa je ob tem, ko je postalo eno najvarnejših podjetij v panogi, postalo tudi eno najbolj dobičkonosnih.  'Neillov managerski pristop pa so začele poučevati vse vrhunske poslovne šole, s harvardsko poslovno šolo na čelu.

O'Neill je spremenil organizacijsko kulturo. Začel je z osnovami, z nečim, s čimer so se strinjali vsi zaposleni. Njegov cilj je bila ničelna stopnja nesreč pri delu. Dobesedno. Uvedel je sistem sprotnega spremljanja vseh procesov v podjetju in uvedel izobraževanje o izboljšanju kakovosti procesov. Uvedel je sistem takojšnjega sporočanja vseh napak in nesreč. Ker je Alcoa podjetje z več desettisoč zaposlenimi po vsem svetu, je že takrat uvedel skupni notranji informacijski sistem – intranet. Ta je postal način komunikacije med zaposlenimi, vsakdo je po njem lahko sporočal svoja opažanja in predloge za izboljšave. Vsak vodja obrata je moral o vsaki delovni nesreči, brez izjeme, O'Neilla obvestiti v 24 urah ter predstaviti načrt, kaj narediti, da se to ne bi več ponovilo. Napredovali so tisti zaposleni, ki so najbolj prispevali k izboljšanju kakovosti procesov. Tak sistem spodbud je kmalu za seboj potegnil goro predlogov zaposlenih o inovacijah in izboljšavah. Alcoa je postopoma postalo eno najvarnejših, toda hkrati tudi eno najbolj inovativnih, produktivnih in dobičkonosnih v panogi.

Ničelna toleranca do kršenja etične organizacijske
kulture

Leta 1996 je na skupščini delničarjev Alcoe neka nuna iz Mehike, katere samostan je imel v lasti prgišče delnic Alcoe, O'Neilla javno obtožila, da laže. Ob vseh velikih besedah o zavzemanju za varnost pri delu naj bi v obratu v Mehiki zaposleni zbolevali zaradi strupenih plinov. Po skupščini se je v pogovoru z nuno razgalilo dejstvo, da se je pred časom v enem obratu zgodila drobna nesreča. Nič hujšega, izpust plinov, kar pa je vodja obrata Bob Barton takoj rešil z namestitvijo ventilatorjev.

Napredovali so tisti zaposleni, ki so najbolj prispevali k izboljšanju kakovosti procesov.

Toda šlo je za nesrečo, o kateri O'Neill in nihče drug ni bil obveščen. Barton je bil v Alcoi cenjen kot eden izmed najboljših managerjev. Toda čez dva dni, ko je notranja komisija pregledala položaj, je bil odpuščen. V javnosti je to povzročilo precejšen šok. Toda znotraj podjetja ni bil nihče presenečen. Odpust Bartona je bil logično nadaljevanje organizacijske kulture, ki jo je vzgojil O'Neill. Splošno mnenje o zadevi je nekdo od kolegov pozneje komentiral z besedami: »Barton je odpustil samega sebe, tukaj sploh ni bilo izbire «. Kršil je organizacijsko kulturo in postal tveganje za druge.

Pri spremembi vrednot naj sodelujejo vsi

S tem primerom sem hotel ponazoriti, kako ključna je sprememba vrednot in notranje organizacijske kulture. Ko ima podjetje pregled nad vsemi procesi, ko zna identificirati ključna tveganja in jih tudi učinkovito odpraviti ter ko pri tem sodelujejo vsi zaposleni, se zgodi miselni obrat. Zaposleni se v takem podjetju dobro počutijo. Kdor koli deluje v nasprotju z notranjimi pravili, z notranjim kodeksom, ga izločijo. In to je najboljši način, da se spremenijo ključni parametri poslovanja v smeri učinkovite korporativne integritete. Korporativne integritete, ki – kot kaže tudi raziskava CELC ali primer Alcoe – dramatično vpliva tudi na izboljšanje dobičkonosnosti poslovanja.

Pred tedni smo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani začeli pilotski projekt delavnic o korporativni integriteti. Podjetjem želimo na učinkovit način predstaviti pomen korporativne integritete za poslovno uspešnost, načine sistematičnega spremljanja poslovnih procesov in identifikacije tveganj ter načine spopadanja z neetičnim ravnanjem, odkrivanjem goljufij in neetičnih poslovnih praks znotraj podjetja ter z zavarovanjem pred tovrstnimi tveganji.

Zdaj je čas, da začnemo

Nekatera večja podjetja takšne sisteme že uvajajo, ponekod samo v določenih segmentih poslovanja, denimo v odnosih z zunanjimi deležniki. Toda ključno je, da val spremljanja procesov in postopnega spreminjanja organizacijske kulture zajame vse strukture v podjetju. Ko se bosta z organizacijsko kulturo podjetja poistovetila tako vratar kot predsednik uprave in jo bosta zaživela, bo podjetje ustvarilo temelje za uspešno in stabilno poslovanje. S tem bo tudi konec ravnanj, kot smo ga lahko opazovali v enem najbolj znanih primerov ponesrečenega managerskega prevzema v Sloveniji. Ker je predsednik uprave slovel po tem, da zna vešče kršiti konkurenčno in prevzemno zakonodajo (in jo odnesti brez kazni) ter privatizirati podjetje prek serije lastniško povezanih podjetij, so tudi zaposleni začeli počasi domov odnašati svoje »deleže«, od vijakov in orodja do poneverjanja naročilnic za cele tovornjake blaga. Če sme manager goljufati in ukrasti podjetje, je menda to dovoljeno tudi zaposlenim, mar ne? Iz tega začaranega kroga krize vrednot se moramo izvleči. Brez sistematičnega pristopa in korenite spremembe organizacijske kulture v smeri trdne osebne in korporativne integritete ne bo šlo. Zdaj je pravi čas, da začnemo.

Jože P. Damijan je redni profesor na Ekonomski fakulteti v Ljubljani in znanstveni svetnik na Inštitutu za ekonomska raziskovanja, Ljubljana,

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 24, aprila 2013