Taborniki so tovarna voditeljev

Šestdeset od sto najuspešnejših danskih poslovnežev je nekdanjih tabornikov. Ta vzorec se ponavlja v različnih državah in v različnih panogah. Lars Kolind je prepričan, da ne gre za naključje, ampak da je taborništvo preprosto najboljši program za razvoj voditeljev na svetu.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Lars Kolind, uspešen danski poslovnež in profesor, je s svojim obiskom v Sloveniji podprl priprave na 40. Svetovno skavtsko konferenco avgusta v Ljubljani. Managerjem sporoča, da ne gre za shod tistih, ki se podijo po gozdu, ampak za prvovrstno priložnost za ustvarjanje poslovnih povezav in novih priložnosti, saj bo v Ljubljani en teden gostovalo vsaj tisoč ljudi, kot je on sam. Na predavanju na ekonomski fakulteti je članom Združenja Manager predstavil koncept vodenja podjetja unboss. V takem  podjetju je poslanstvo na prvem mestu, šef pa ne pozna vseh odgovorov, ampak zaupa zaposlenim, da jih bodo našli. Največja motivacija za to je močno poslanstvo, ki ga ne ponotranjijo le zaposleni, ampak tudi različni zunanji deležniki podjetja, ki tako postanejo njegovi ambasadorji. Izkušnje iz Kolindove podjetniške prakse kažejo, da lahko s takim pristopom podjetja ustvarijo resnične preboje, 50-odstotno izboljšanje, stoodstotno izboljšanje, včasih celo več kot to. Kolind ve, o čem govori, saj je s takim pristopom popolnoma preobrazil podjetje Oticon v vodilno podjetje v svoji branži. V štirih letih se je dobiček povečal z 0,3 mio evrov na 18,2 mio evrov. To preoblikovanje še danes velja za študijski primer na mnogih poslovnih šolah po svetu.

Drži se vas sloves, da znate preobraziti zrela podjetja. Ker postanejo bolj gibka in inovativna, doživijo preporod in začno znova rasti. Kako vam to uspe?

Največji izziv, s katerim se morajo spopasti podjetja, je priznanje, da se morajo spremeniti. Za spremembe pa moraš biti motiviran. Uspeh namreč zlahka uspava. Podjetje, ki že nekaj let dobro posluje, najbolj potrebuje preobrazbo. Vendar ravno takšna praviloma odlašajo še dve ali tri leta, vse dokler se njihova pot ne obrne navzdol. Takrat je lahko že prepozno ali pa vsaj veliko dražje, kot bi bilo sicer. Največji izziv je torej pripraviti podjetja na soočenje s stvarnostjo in da začnejo pravočasno vleči prave poteze. To zahteva bistveno drugačen način vodenja in odnos zaposlenih. Če so ti navajeni čakati na navodila nadrejenih, njihovo podjetje ne more biti uspešno.

Lars Kolind s svojimi pogledi izziva managerja leta Vojmirja Urlepa.

Foto: Tomaž Sinigajda

Je to skrivnost uspeha vašega koncepta špageti organizacije?

Koncept špageti organizacije je le notranji vidik te preobrazbe. K pristopu unboss sem vključil tudi zunanji vidik. Uspeh Oticona je izviral iz tega, da se je odmaknil od želje po ustvarjanju dobička s slušnimi aparati in se posvetil svojemu poslanstvu ustvarjanja boljšega življenja za vse, ki imajo težave s sluhom. V to poslanstvo smo nenadoma lahko poleg zaposlenih vključili tudi različne zunanje deležnike, na primer zdravnike. Njih ni posebej zanimal slušni aparat kot tak, temveč kako pacientom omogočiti boljše življenje. Tako so postali pomemben del organizacije brez meja. Vsaka organizacija je na začetku omejena s svojimi zaposlenimi, ko pa v svoje delovanje vključi zunanje deležnike, se spremeni v organizacijo brez meja. Špageti organizacija je torej samo en vidik delovanja podjetja, obstaja pa še širši, zunanji del.

Špageti organizacija je bila ena prvih, ki je temeljila na znanju. Kaj je njeno bistvo?

V tradicionalno vodenih podjetjih vodstvo zaposlenim pove, kaj morajo početi. Če pa vodiš podjetje, ki temelji na znanju, moraš dati zaposlenim več svobode. Podjetje ne deluje več kot skupek vrtičkov, ampak se odpre. Postaviti je treba temeljno vodilo, to so zadovoljne stranke, in znotraj tega okvira je treba zaupati zaposlenim, da bodo s svojim znanjem in delom ta cilj dosegli. Špageti organizacija ukinja vrtičke, nazive, zidove, vse, kar preprečuje zaposlenim, da bi sodelovali.

Ampak zakaj špageti? Od kod ime?

Ime ji je dal eden od Oticonovih managerjev v Italiji, ki je rekel, da je tradicionalno vodena organizacija podobna lazanji, to, kar imamo v Oticonu, pa je podobno špagetom. In to drži. Gre za prepletenost vsakogar z vsakim.

V teoriji se sliši enostavno, kako težko pa je to doseči v praksi?

Obstajata dve veliki oviri. Managerji, ki so odrasli v popolnoma drugačnem obdobju in so navajeni vodenja od zgoraj navzdol. To so vodje, stari 40 ali več let. Zaposlenim težko dajo prostor in ne verjamejo, da so sposobni prevzeti nadzor in sami slediti postavljenim ciljem. E nako pomembna ovira je odnos zaposlenih. Pogosto je njihov edini cilj le dobro plačana služba, v kateri nato zaspijo za naslednje desetletje ali dve.

Kakšna je povezava med konceptom špageti in unboss?

Kot sem že omenil, špageti organizacija je notranji vidik organizacije unboss. V podjetju je zaposlenih denimo 1000 ali 2000 ljudi, umetnost organizacije unboss pa je, da ti uspe doseči, da za tvoje podjetje dela dodatnih 10.000 posameznikov, ki v njem niso zaposleni, in to brezplačno. Da bi to dosegli, mora imeti podjetje prepričljivo poslanstvo, ki ga ti ljudje posvojijo.

Podjetje, ki že nekaj let dobro posluje, najbolj potrebuje preobrazbo. Vendar ravno takšna praviloma odlašajo še dve ali tri leta, vse dokler se njihova pot ne obrne navzdol.

Na prvem mestu je torej želja spreminjati stvari na bolje, denar pa tej želji sledi. Denar je vedno na drugem mestu in to je bistvo organizacije unboss. Poslanstvo pred dobičkom in ustvarjanje okolja, v katerem si bodo zaposleni sami želeli dosegati cilje, ne zato, ker bi jim tako naročili šefi. Lahko vam povem dva primera. E den je Starbucks. Ker so želeli, da bi bile njihove kavarne vedno boljše, so vprašali stranke, kaj jim predlagajo. V treh letih so zbrali 80.000 predlogov. Si predstavljate, kako dragocene informacije so tako zbrali? D rugi primer je eno od podjetij, ki sem ga vodil, Keep Focus. Preobrazili so se v gibanje za preprečevanje čezmerne porabe vode in energije. V podjetju je zaposlenih le 12, hkrati pa si za isti cilj prizadeva še približno tisoč vzdrževalcev po hotelih, ki jih je prepričalo poslanstvo tega podjetja. Predstavljajte si, kako se tako doseg podjetja poveča. Prihodek seveda ni izostal, saj so vzdrževalci za ustvarjanje prihrankov vode in energije uporabili sisteme omenjenega podjetja, ampak rezultat je bil tudi občuten prihranek teh dveh elementov. Vzdrževalci tega niso počeli zato, da bi pomagali podjetju zaslužiti, ampak zato, ker se jim je poslanstvo zdelo koristno. Po podobnem načelu delujeta Skype in Wikipedia.

Ali je to res mogoče doseči v vseh podjetjih in za vse dejavnosti?

V enem od dvajsetih podjetij je ta koncept neizvedljiv. Denimo v tobačni industriji.

Koncept unboss ne pomeni, da management ni potreben, se pa njegova vloga spreminja. Kako?

Šef pozna vse odgovore, nešef pa zna postaviti prava vprašanja. Z njimi pomaga izčistiti problem in zaposlene spodbudi k iskanju drugačnih rešitev. Nešef si tudi ne lasti zaslug za uspeh, ampak je iskreno ponosen na svoje zaposlene.

Na prvi pogled deluje organizacija brez nazivov, brez hierarhije in z veliko svobode zelo ohlapno. Zaposleni morajo biti resnično motivirani in samodisciplinirani, da tak sistem deluje ...

Naj izzovem vašo trditev. V resnici je takšna organizacija veliko bolj čvrsta. Primerjajmo samo predanost. V organizaciji unboss so zaposleni veliko bolj zavezani poslanstvu podjetja kot v tradicionalno vodenih družbah. V njih se spremlja in nagrajuje osebni prispevek k razvoju podjetja in doseganju njegovega poslanstva. Če zaposleni ne prispeva, ga bo sredina prej ali slej izločila. In tretjič, če želiš upravljati tako organizacijo, moraš imeti zelo natančno razdelane procese, saj v njej poteka adhokracija. Odločitve se sprejemajo glede na kakovost ideje in jih ne določajo budžeti. Če je ideja dobra in v tistem trenutku za to ni na voljo dovolj sredstev, se bo o tej odločitvi znova razpravljalo čez tri mesece. Organizacija se mora znati takemu načinu delovanja prilagoditi.

Knjiga, ki opisuje koncept unboss, je izšla lani. Kako ocenjujete njen uspeh?

Veliko organizacij se je že odločilo zanj, vendar ne poznam točnih številk. Oba z Jacobom o tem predavava po vsem svetu. Pri tem pa nisva edina, mnogo jih želi koncept promovirati, tudi v Sloveniji. Nimamo ambicije nadzorovati, želimo le navdihovati in pustiti, da se koncept prime in razvije. Moj največji osebni projekt pa je Kitajska. Njihova vlada me je povabila, da pomagam pri preobrazbi njihovega gospodarstva iz proizvodnega v gospodarstvo znanja. Glede tega so Kitajci izjemni. Zavedajo se, da za ta proces nimajo znanja, zato so prosili sto svetovnih mislecev, naj jim pri tem pomagajo. Si predstavljate? Sto največjih svetovnih umov. Moje področje je voditeljstvo, pri katerem bom vpeljal pristop unboss.

Še vedno ste dejaven član mednarodne skavtske organizacije. Zakaj?

Na to vprašanje bi odgovoril posredno. Slovenija je zelo podobna Danski in Nemčiji pa Združenim državam A merike in še veliko drugim državam. Na oblasti so konservativni managerji in zanje je najpomembneje, da ohranijo svojo moč. Jaz pa želim globoko v svojem srcu spodbujati spremembe v svetu, s to nalogo sem se rodil. Nikoli me ni zadovoljilo zatečeno stanje. Zato sem tudi ustanovil 25 novih podjetij ...

Ste rekli 25 novih podjetij?

Tako je, ustanovim dve podjetji na leto, mislim pa, da bom v prihodnje tri. Želim namreč sprožiti spremembe. Čeprav imam 65 let, nisem podoben svojim kolegom. Spoznal sem, da je edina možna pot do spremembe sodelovanje z mlajšo generacijo. Zato sem ohranil sodelovanje s taborniki, saj so ti še posebej dobro opremljeni za uresničevanje sprememb.

V organizaciji unboss so zaposleni veliko bolj zavezani poslanstvu podjetja kot v tradicionalno vodenih družbah. V njih se spremlja in nagrajuje osebni prispevek k razvoju podjetja in doseganju njegovega poslanstva.

Mnogi jih sicer vidijo kot gručo mladcev, ki tekajo po gozdu, ampak to je daleč od resnice. D ejstvo je, da se tabornik nauči edinstvene kombinacije samostojnosti in sodelovanja. Zaveda se svojih sposobnosti in bo naredil marsikaj, čeprav se morda na prvi pogled zdi neuresničljivo. Po drugi strani razvije močno kolektivno odgovornost. Gre za zavedanje, da nekaj lahko naredimo le skupaj. Zato je taborništvo najučinkovitejši pedagoški sistem za učenje samostojnosti in odgovornosti. Kaj to pomeni v praksi? Šestdeset od sto najuspešnejših danskih poslovnežev je nekdanjih tabornikov. To ni naključje. Ta vzorec opažamo v različnih državah in v različnih panogah. Bill Gates, Barack Obama, Nelson Mandela, Steven Spielberg in številni drugi – vsi so bili taborniki. To dejstvo je osupljivo. Ampak poglejte takole, taborniki vodstvene izkušnje pridobivajo od svojega 13. leta. Predstavljajte si, v kakšni prednosti so pred svojimi kolegi, ko pri 25 ali 30 prevzamejo vodilni položaj v  odjetju! Koliko ur izkušenj z vodenjem drugih imajo za seboj. Zato je taborništvo zagotovo najboljši program za razvoj voditeljev na svetu. V svetovno taborniško organizacijo je trenutno včlanjenih 32 milijonov ljudi po vsem svetu, od tega jih vsako leto diplomira osem milijonov. To je osemkrat več, kot jih v istem obdobju konča poslovne šole. Zato sem prepričan, da ne obstaja poslovna šola ali univerza, ki bi bila sposobna usposobiti toliko vrhunskih voditeljev kot taborništvo.

To je resnično osupljivo ...

Res je. Poglejmo še Slovenijo. To je čudovita dežela. Ker je tako majhna, je mogoče spremembe izvesti hitro. Poleg tega imate na voljo 10.000 trenutno dejavnih tabornikov, v starostni skupini od 25 do 40 let pa je v Sloveniji 20.000 nekdanjih tabornikov. Managerji imate ključ za rešitev v svojih rokah. Taborniki morajo »priti iz gozda « in dokazati, da si želijo biti del sprememb, managerji pa se morajo zavesti, da so jim na voljo dragoceni talenti, ki jih lahko uporabijo. In to je tisto, kar me motivira, da sem še vedno dejaven pri tabornikih. To je tudi moje sporočilo slovenskim managerjem. A gusta se bo svetovne skavtske konference udeležilo vsaj tisoč poslovnežev, kot sem jaz. To je priložnost, ki jo preprosto morate izkoristiti.

Kaj pa vas motivira pri ustanavljanju podjetij?

Denar zagotovo ne, tega dovolj ustvarim z drugimi dejavnostmi. Navdihne me, če prepoznam, da je neko podjetje v prostoru sposobno nekaj spremeniti. Pred tremi leti sem z dvema kolegoma ustanovil podjetje Keep Focus, o katerem sem že govoril. D anes s samo 12 ljudmi ustvarimo prihranke, primerljive porabi 100.000 danskih gospodinjstev. Zaradi takih stvari zvečer zaspim srečen. Naj vam povem še en primer. Vložil sem v podjetje, ki razvija nov pristop k bančništvu. Njihovo poslanstvo je, da strankam pomagajo doseči ekonomsko neodvisnost, ljudi ne gledajo več kot vir prihodkov. V letu in pol je podjetje pridobilo 60.000 strank, pričakujem, da se bo to število že letos povzpelo na 100.000. Banke se tega modela na smrt bojijo, saj so naše stranke veliko bolj lojalne v primerjavi z njihovimi. Prepričan sem, da bo naš model postal zgled za način delovanja bank prihodnosti.

Gre torej za to, da s finančnim vložkom in svojim znanjem podprete zanimive ideje?

Tako je. V teh podjejih nimam managerske funkcije. Prispevam finance, strokovno podporo in podporo svoje mreže.

Deset pravil koncepta unboss

1. Osredotočite se na namen, ne na dobiček.
2. Razpustite staro hierarhijo in spodbujajte sodelovanje.
3. Preoblikujte svoje podjetje v neomejeno socialno mrežo.
4. Postavite najboljše delovno okolje in privabite najboljše ljudi.
5. Stopite vstran in dovolite sodelavcem, da prevzamejo pobudo.
6. Spremenite stranke v partnerje in svoje zagovornike.
7. Znebite se rigidnih plačnih razredov in shem dodatkov – pa tudi sebičnih zaposlenih, ki jim je mar le to.
8. Vključite ljudi, ki niso v vašem podjetju, tudi v raziskave in razvoj.
9. Dovoljujte napake in se o njih odkrito pogovarjajte.
10. Okrepite dialog v podjetju s pomočjo družbenih medijev.

S pristopom unboss do knjige

Ideja za nastanek knjige Unboss je povezala Larsa Kolinda (65) s podjetnikom Jacobom Bøtterjem, ki je s svojimi 26 leti predstavnik popolnoma druge generacije. Vedela sta, kaj deluje v praksi, vendar nista bila prepričana, ali ni to povezano s skandinavsko kulturo in ali bo model sploh uporaben tudi v drugih državah. Spoznala sta, da knjige ne moreta napisati sama in dobila idejo, da bi lahko nastala v duhu unboss. Tako sta iz svojih mrež k sodelovanju povabila sto ljudi iz šestih celin. Napisala sta povzetek knjige na petih straneh in še deset vrstic za vsako od 24 poglavij. To je bila osnova za 48-urno virtualno srečanje, v katerem so udeleženci ustvarili posamezna poglavja. Kot bi pisali skupen blog. S svojim znanjem in izkušnjami so navdihovali drug drugega. Kolind je nastalo gradivo uredil in čez teden dni se je srečanje ponovilo, končna različica knjige pa je nastala v tretjem krogu. R ezultat je univerzalno uporabno
besedilo, ki presega kulturne razlike in je veliko bogatejše, kot bi ga lahko ustvarila izvorna avtorja sama.

Polona Pibernik

Intervju je bil objavljen v MQ številki 24, aprila 2013