Ženska, moški?! Nepomembno

Vprašanje, ali so ženske drugačne voditeljice od moških, je brezpredmetno. Globalno voditeljstvo zajema iz bazena talentov.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Pionirka raziskovanja globalnega voditeljstva, medkulturnega managementa in žensk v vlogi globalnih voditeljev prof. dr. Nancy Adler s kanadske McGill University zgornje stališče pojasnjuje s preprostim izračunom: dvakrat večji bazen zajemanja talentov pomeni statistično bistveno večjo verjetnost, da bomo izbrali najboljše voditelje. Ali kot pravi Rosabeth Moss Kanter: »Meritokracija ali omogočanje, da se talent povzpne do vrha, ne glede na to, od kod prihaja, in ne glede na to, ali je ženskega ali moškega spola, je bistvo poslovnega uspeha v globalnem tržnem gospodarstvu. Enakost žensk in moških v tem smislu ni več politični nad standard, temveč je konkurenčna nujnost.«

Oblikovanje trenda globalnega voditeljstva

Koliko žensk je bilo imenovanih za predsednico države ali vlade v zadnjih petdesetih letih? 78; od tega v zadnjem desetletju 51. Številke nakazujejo, da je delež svetovnih voditeljic v porastu. Enak proces se dogaja v poslovnem okolju, le da njegova dinamika presenetljivo zaostaja za političnim. Prva ženska, ki je bila imenovana na vodilno mesto med 100 podjetij, katerih delnice se uvrščajo v indeks FTSE na londonski borzi, je bila Marjorie Scardino. Vlogo glavne direktorice (CEO) v podjetju Pearson Plc. je prevzela leta 1997. Na seznamu Fortune 500 sta po novejših podatkih na vodilnem položaju v podjetju le dva odstotka managerk ali deset žensk.

Poklicna pot žensk se močno razlikujejo od moških. Kot kažejo raziskave Adlerjeve, ženske vodilni položaj praviloma prevzemajo lateralno, s premikom iz enega v drugo okolje, saj jim je šele v novih okoliščinah dana možnost osvojitve vrha organizacije; moški pa si svojo pot navzgor praviloma utrejo znotraj organizacije.

Prof. dr. Nancy Adler, pionirka raziskovanja žensk v vlogi globalnih voditeljev, postavlja nagradno vprašanje: »Koliko žensk je bilo imenovanih za predsednico države ali vlade v zadnjih petdesetih letih?« Odgovor se glasi: 78.

Foto: arhiv IEDC Bled

Tansu Ciller je denimo predavala ekonomiko na ugledni univerzi Bogazici, preden je bila izvoljena za prvo turško predsednico vlade. Podoben primer je v poslovnem svetu Carly Fiorina, ki je zasedla mesto prve dame podjetja Hewlett-Packard po uspešni karieri v Lucentu, kjer pa ni dobila priložnosti, da prevzame tudi najvišji položaj. Ženskam je očitno bližja iznajdljivost; raje zaobidejo »stekleni strop,« kot ga poskušajo razbiti.

Ovrženi miti

Raziskave Adlerjeve so že v osemdesetih letih prejšnjega stoletja ovrgle ali osvetlile tri zakoreninjene mite globalnega voditeljstva. Prvi je, da žensk kariera v mednarodnem okolju ne zanima. Ne le da je takšen pogled v sodobnem poslovanju preživet, izniči ga tudi dokazano visoka uspešnost managerk v mednarodnem okolju. To hkrati ovrže drugi mit - da so ženske v tujem poslovnem okolju neučinkovite zaradi predsodkov poslovnih partnerjev.

Empirične raziskave kažejo, da je kar 97 odstotkov  žensk, ki so svojo kariero gradile v tujini, pri svojem delu uspešnih (podatek celo bistveno presega povprečno uspešnost moških kolegov). Kar 42 odstotkov žensk poroča, da so imele kot ženske več prednosti kot pomanjkljivosti pri svojem poklicnem razvoju in uspehu v mednarodnem okolju; le 20 odstotkov jih meni, da »biti ženska pomeni več minusov kot plusov.«

Tretji mit se nanaša na zadržanost podjetij pri spodbujanju žensk za prevzemanje položajev v mednarodnem okolju; ta se je izkazal za resničnega. V smislu zgornjih ugotovitev o uspešnosti žensk voditeljic v 21. stoletju pa se omenjena zadržanost izkazuje za precej protislovno.

Istočasna preobrazba organizacije in posameznika

Ko se je podjetje Bestfoods z več kot 44.000 zaposlenimi v devetdesetih letih lotilo povečevanja konkurenčnosti v globalnem okolju, je takratni predsednik Shoemate uvidel, da besede o »...zavezi k dejavnemu pridobivanju, ohranjanju in razvoju najbolj talentiranih posameznikov – žensk in moških - z vsega planeta,« ne zadoščajo za
vzpostavitev potrebnih sprememb.

Ženske vodilni položaj prevzemajo lateralno, z velikim skokom iz enega v drugo okolje - za razliko od moških, ki praviloma napredujejo znotraj organizacije.

V letu 1998 je najavil, da bo podjetje organiziralo prvi Forum globalnega ženskega voditeljstva (Women’s Global Leadership forum). Na štiri in pol dnevno srečanje so povabili ženske, ki jih je organizacija
prepoznala kot najbolj nadarjene, perspektivne ali izkušene (senior managers). Srečanje je imelo tri cilje: razvijati veščine globalnega voditeljstva najbolj talentiranih in najizkušenejših managerk, oblikovati notranje omrežje managerk Bestfoodsa in s tem prispevati k povečanju njihove globalne učinkovitosti ter pripraviti globalna in lokalna priporočila za izboljševanje podpore pri kariernem razvoju in uspešnosti vedno večjega števila izjemno sposobnih in izkušenih managerk.

Shoemate je prepoznal, da je treba nekoč uspešno delujoče vzorce vodenja nadomestiti z globalno povezanimi, medkulturno interaktivnimi kompetencami, ki omogočajo voditeljstvo tudi v 21. stoletju. Med njimi:

Raziskave Adlerjeve so pokazale, da so podjetja pri spodbujanju žensk za prevzemanje položajev v tujem okolju zadržana. In to kljub uspešnosti žensk voditeljic v 21. stoletju.

Foto: arhiv IEDC Bled

Razvoj zgoraj navedenih kompetenc je skupaj z razpravami in delavnicami o razvoju organizacije predstavljal jedro Bestfoodskega foruma. Ključni proces, ki je tekel na njem, je bilo oblikovanje okolja za spremembe. Izkazalo se je, da je bil pomemben izziv srečanja prav prepletanje strateških poslovnih tem s hkratno osredotočenostjo na razvoj globalnih voditeljskih kompetenc posameznika. A kot pravi Adlerjeva, je dejstvo, da globalno voditeljstvo zahteva istočasno organizacijsko in posameznikovo preobrazbo, splošno sprejeto.

Pomembno pa je: »Da oblikovalci sprememb zagotovijo, da se organizacijske spremembe dopolnjujejo z razvojem voditeljskega potenciala posameznika in ne da si ta dva procesa medsebojno konkurirata.«

Ne gre za ženske in moške, temveč za uspeh

Najpogostejše vprašanje, ki ga je dobila nekdanja britanska premierka Margaret Thatcher, je bilo: »Kako se počutite kot ženska voditeljica?« Brez dlake na jeziku je železna lady odvrnila: »Ne bi znala odgovoriti, moška voditeljica pač nikoli nisem bila!«

Problem ni ne ženskost voditeljstva ne odnos moških do voditeljic; temeljni izziv je obojestransko učenje nove organizacijske resničnosti in začetek dela na novih temeljih. Razvoj medsebojnega razumevanja različnosti oblikuje pot k doseganju sprememb, ki so potrebne za
uspešnost v globalni konkurenci.

Edita Krajnović

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 3, junija 2007